今天与一家客户公司hr讨论了对标学，最近发现好多公司热衷跨公司对标。以前咨询过程中曾有过一些思考，稍作修改分享如下：
1、要不要比。要了解我们的利润模式是什么，公司的管理模式要和利润模式保持一致（谦启企业管理八大原理一），任何公司的管理都要关注假设前提，不要盲目的抄袭，关于管理前提的关注可以阅读克里斯坦森《管理者为什么要重视理论》、德鲁克《21世纪的管理挑战》。管理的假设，简单点也就是不要给所有人开一样的。
2、和谁比。标杆的对比需要寻找恰当的对象，比如一家普通企业和世界五百强直接对标意义真不大。谢祖墀在《方向：中国企业应该学什么》提到标杆研究注意要在相似的格局下（context），可以作为重点参考，所谓相似格局是指类似的体量且对标的对象某个方面确有独到之处，大家处于相似的起跑线；
3、走多快。商业模式的重构不存在对标的意义，这时需要重新思考新的模式下的运作方法，比如特斯拉的设计。普通的对标需要考虑步子的大小，柏唯良在《细节营销》中讲到我们不可能做到完美，也不必做到完美，我们只要比竞争对手做得好一点就可以了。战略思考中有个竞争因素对比图的方法，该方法将自身和竞争对手进行对比分析，确定对比纬度，然后将各维度的做的最1好到最差的进行打分，明确公司所在位置和多数竞争对手位置，决定企业的对比内容。
4、做选择。《现在，发现你的优势》发现优势并将之发挥比木桶理论更重要。按照目前发展速度，发挥优势确实比较重要，一个企业的资源有限，应该集中优势兵力提升优势领域，木桶短板提升适可而止。
标杆管理是对症下，我们进行标杆管理要深切理解我们的战略和业务驱动模式是什么，不要乱比，不要看到别人做的好就直接搬回家，再好的也要对症，千年的参汤也要看看能不能喝，而不要瞎补。实在要补的话注意要对症下，找相似企业的看看因是否相同，这家企业是如何治好或者维系企业身心健康的。
事很多，捡着关键的做吧。

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